1993년 TPM 도입 결정과 동시에 사무국을 발족 시키고 1994년 부터 컨설팅을 도입, 관리자 모델 활동을 시작으로 활동을 개시하여, 1995년 사무 간접 부문의 O(office)-TPM, 관리자 중심의 개별 개선 활동, 현장 전 사원이 참여하는 자주 보전 횡전개 그룹 활동 등 본격적인 TPM 활동이 고유 업무와 일체화된 활동 전개, 성과를 내는 TPM 활동을 주요 포인트로 전환하여 활동해 오고 있으며, 현재는 설비 관리 시스템의 도입과 계획 보전 활동의 정착화에 정진하고 있다.
 

타사 TPM 활동과의 비교 측면에서 장단점을 살펴 본다면 공장 여건으로 볼 때 굉장히 열악하다. 40년 동안 운전해 온 공장인지라 노후 설비가 많고 제품 생산 과정이 '분체 수송'이다 보니 일단 분진이 주요 발생원이 되고, 그외 고온,소음 등도 TPM 활동의 방해 요인니 되고 있다. 그리고 일반인들의 상상을 초월한 대형 설비를 적은 인원으로 운전을 하고 있는 입장에서 TPM 활동의 기본인 자주 보전 활동의 '내 설비' 'MY AREA'란 개념이 성립되기 어렵다는 것 등이 단점으로 지적할 수 있겠다.
이에 반해 40년을 이어 온 공장 역사 속에 현장 분임조원 평균 근속년수 14.1년이 말해 주듯 기술,기능의 전수가 원만하게 이루어져 다기능화가 타사에 비해 어느 정도 수준에 올랐다. 따라서 분임조 자체의 현장 개선이 불협화음 없이 잘 진행된다는 것과 타사에 비해 경영층의 YPM 추진 의지가 확고하여 사무국의 역할에 힘을 실어 주고 있을 뿐만 아니라 지원면에 있어서도 부족함이 없도록 하고 있어 추진력면에서 강점을 갖고 있다고 본다.
 

도입 준비 기간 동안 사무국 요원 및 부서별 추진자들에 대한 외부 위탁 교육을 실시하여 TPM 전반에 걸친 입문 교육을 실시한 후 개시 선언 시점부터 관리자와 감독자, 현장 분임조원으로 구분하여 TPM 입문 교육 및 해당 활동별 스텝 교육을 선행한 후 활동에 돌입했다.
그리고 매년 초, 간부 및 실무자를 대상으로 한 합숫 교육을 실시하여 연간 TPM 활동 추진 방향에 대한 설명회와 TPM을 통한 부서 목표 달성 워크숍 등을 실시함으로써 정보 공유를 가능케 했다. 또한 직업 훈련원 중심의 교육 훈련 전문부회(분과위)를 운영하여 기능, 기술 교육은 물론 총점검 교육까지도 체계적으로 실시해 오고 있다.
 

TPM 활동에 대한 지원 사항으로는 3교대 근무 형태의 특수성을 고려하여 현장 분임조원들에게는 TPM 활동을 위한 월 6시간의 O/T를 인정하여 시간을 지원하고 있고, 진단시 합격 상금 지원은 물론, 우수 분임조에 대한 추가적인 인센티브를 부여하고 있다. 아울러 개선을 위한 신, 수작 처리시 TPM 계정의 별도 예산 확보는 물론 업무 처리 절차를 간소화하여 신속한 지원이 가능하도록 함으로써 현장 분임조원들의 TPM 활동 참여에 차질이 없도록 지원을 하고 있다. 매년 표어, 포스터 겅모 및 설문 조사를 통하여 TPM 으로의 사상 통일은 물론 현장의 소리가 반영된 정책 입안으로 활성화를 유도하고 있다.

둘째, 최고 경영자의 꾸준한 지원을 이끌어 낼 수 있는 방안이 강구되어져야 한다. 공장 단위로 추진하는 경우가 많은데 중장기적인 계획하에 추진하다 보면 중도에 공장 책임자가 바뀜에 따라 도중 하차하게 되는 경우도 생기게 된다. 다만 한가지 '돈 버는 TPM'이란 것에는 누구도 이견이 없으므로 이것을 어떻게 활용할지를 연구해야 한다.

셋째, 활동 결과에 대한 공평한 공과 배분으로 경쟁의 원리를 활용해야 한다는 것이다. 적당한 선에서 폭넓은 혜택을 고려하고 있다면 수준 향상을 꾀할 수가 없다. 다시 말해 평균 수준의 하락을 초래하는 결과가 된다는 것이다. 활동 결과 공과를 명확이 하여 차별화된 인센티브를 적용함으로써 전체적인 수준 향상을 기대할 수가 있다.