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cmms_2005
 
톱의 의지, 사무국의 추진력, 분임조원의 다기능화가 이룬 결실
 
양회업계 최초로 TPM 상 수상
 
동양시멘트(주) 삼척공장
 
한국표준협회 발간 [월간 공장 혁신 1997 12월호] 
 
 
1957년 국내 최초로 시멘트 산업에 진출하여 올해(1997년)로 창립 40주년을 맞이한 동양시멘트(주)는, 국내 최고 수준의 성장율과 경쟁력을 갖춘 동양그룹의 모태로서 연산 1,100만 톤의 세계 최대 생산 능력을 가진 삼척 공장을 비롯한 8개의 생산 공장과28개의 부공장을 가지고 있으며, 생산품으로는 포틀랜드 시멘트, 슬래그 시멘트, 드라이 몰탈, 레미콘, 파일 등이 있다. 생산 제품 대부분에 대한 ISO 9001 인증은 물론 포틀랜드 1종 시멘트에 대한 일본 건설성의 품질 심사 인증으로 품질의 우수성을 인정 받고 있다. 특히 1996년말 ISO 14001 인증을 획득함으로써 환경 경영의 토대를 다져가고 있다.

 
TPM 도입 배경
 
    1993년 까지 8차에 걸친 증설을 마무리하는 가운데 대형화, 자동화된 설비가 도입됨으로써, 신,구 설비가 공존하는 현장의 여건상 오퍼레이터에게는 한 차원 높은 수준의 운전 기술이 요구되고 보전 부서로서는 복잡,다양화된 설비에 대응해야만 하는 시기가 도래하였다. 또한 노후 설비에 대한 보전비 증가, 돌발 고장 다발로 인한 생산성 저하 등의  내적인 문제가 산재하고, 대외적으로는 양회업계 각사의 증설로 인한 국내 시장의 경쟁력 심화와 환경 규제 강화 등 주변 여건이 새로운 경영 혁신을 필요로 하게 되었고 이것이 TPM을 도입하게 된 배경이 되었다.
 
추진 내용
 
  • 추진 포인트
  • 1993년 TPM 도입 결정과 동시에 사무국을 발족 시키고 1994년 부터 컨설팅을 도입, 관리자 모델 활동을 시작으로 활동을 개시하여, 1995년 사무 간접 부문의 O(office)-TPM, 관리자 중심의 개별 개선 활동, 현장 전 사원이 참여하는 자주 보전 횡전개 그룹 활동 등 본격적인 TPM 활동이 고유 업무와 일체화된 활동 전개, 성과를 내는 TPM 활동을 주요 포인트로 전환하여 활동해 오고 있으며, 현재는 설비 관리 시스템의 도입과 계획 보전 활동의 정착화에 정진하고 있다.
     

  • 장단점
  • 타사 TPM 활동과의 비교 측면에서 장단점을 살펴 본다면 공장 여건으로 볼 때 굉장히 열악하다. 40년 동안 운전해 온 공장인지라 노후 설비가 많고 제품 생산 과정이 '분체 수송'이다 보니 일단 분진이 주요 발생원이 되고, 그외 고온,소음 등도 TPM 활동의 방해 요인니 되고 있다. 그리고 일반인들의 상상을 초월한 대형 설비를 적은 인원으로 운전을 하고 있는 입장에서 TPM 활동의 기본인 자주 보전 활동의 '내 설비' 'MY AREA'란 개념이 성립되기 어렵다는 것 등이 단점으로 지적할 수 있겠다.
    이에 반해 40년을 이어 온 공장 역사 속에 현장 분임조원 평균 근속년수 14.1년이 말해 주듯 기술,기능의 전수가 원만하게 이루어져 다기능화가 타사에 비해 어느 정도 수준에 올랐다. 따라서 분임조 자체의 현장 개선이 불협화음 없이 잘 진행된다는 것과 타사에 비해 경영층의 YPM 추진 의지가 확고하여 사무국의 역할에 힘을 실어 주고 있을 뿐만 아니라 지원면에 있어서도 부족함이 없도록 하고 있어 추진력면에서 강점을 갖고 있다고 본다.
     

  • 교육
  • 도입 준비 기간 동안 사무국 요원 및 부서별 추진자들에 대한 외부 위탁 교육을 실시하여 TPM 전반에 걸친 입문 교육을 실시한 후 개시 선언 시점부터 관리자와 감독자, 현장 분임조원으로 구분하여 TPM 입문 교육 및 해당 활동별 스텝 교육을 선행한 후 활동에 돌입했다.
    그리고 매년 초, 간부 및 실무자를 대상으로 한 합숫 교육을 실시하여 연간 TPM 활동 추진 방향에 대한 설명회와 TPM을 통한 부서 목표 달성 워크숍 등을 실시함으로써 정보 공유를 가능케 했다. 또한 직업 훈련원 중심의 교육 훈련 전문부회(분과위)를 운영하여 기능, 기술 교육은 물론 총점검 교육까지도 체계적으로 실시해 오고 있다.
     

  • 지원
  • TPM 활동에 대한 지원 사항으로는 3교대 근무 형태의 특수성을 고려하여 현장 분임조원들에게는 TPM 활동을 위한 월 6시간의 O/T를 인정하여 시간을 지원하고 있고, 진단시 합격 상금 지원은 물론, 우수 분임조에 대한 추가적인 인센티브를 부여하고 있다. 아울러 개선을 위한 신, 수작 처리시 TPM 계정의 별도 예산 확보는 물론 업무 처리 절차를 간소화하여 신속한 지원이 가능하도록 함으로써 현장 분임조원들의 TPM 활동 참여에 차질이 없도록 지원을 하고 있다. 매년 표어, 포스터 겅모 및 설문 조사를 통하여 TPM 으로의 사상 통일은 물론 현장의 소리가 반영된 정책 입안으로 활성화를 유도하고 있다.

 
활동 특징
 
    초창기 대형 설비, 넓은 지역의 특성을 감안하여 스테이지(stage) 개념을 도입하였는데, 1스테이지를 4개월로 하여 '동시 START - 동시 GOAL'로 개별 개선과 자주 보전 스텝을 운영함으로써 강력한 추진력을 발휘할 수가 있었으며, 현재는 진단 주기를 4개월 단위로 하되 테마 성격에 따라 활동 기간을 탄력적으로 정할 수 있도록 하고 있다. 이와 함께 현장 분임조의 진단은 실행 부서별로 실행위원회 자체적으로 진단을 실시하여 합부를 판정하고 있으며, 부서별로는 추진 위원회 주관하에 4개월 단위로 실행위원회 진단을 실시하고 있다. 8개 부문 실행위원회별로 추진 실적을 발표하고 소속 분임조 중에 임의로 30%를 선택하여 현장 진단을 실시하여 종합 추진 실적과 현장 분임조 평가를 합계하여 실행위원회별 순위를 가림으로써 부서별로 선의의 경쟁을 통한 수준 향상을 유도하고 있다.
 
타사 도입시 고려할 점
 
    첫째, 도입 결정시 가장 먼저 신경을 써야 할 것은 중장기적인 안목에서 철저한 준비가 선행되어야 한다. 단기간에 효과를 추구하고자 한다면 TPM은 적합하지가 않다. 예비 진단을 통해 강점과 약점을 각각 파악하는 등 현 수준을 철저히 파악하고 이를 반영한 사무국 멤버 구성이 필요하다. 다음 단계는 교육과 홍보 활동이다. 개시 선언식 또는 킥오프 대회 등의 행사를 통해 전 사원의 의식 통일이 필요하다. 왜 해야하는지를 알고 참여할 때 효과를 배가할 수 있기 때문이다.

    둘째, 최고 경영자의 꾸준한 지원을 이끌어 낼 수 있는 방안이 강구되어져야 한다. 공장 단위로 추진하는 경우가 많은데 중장기적인 계획하에 추진하다 보면 중도에 공장 책임자가 바뀜에 따라 도중 하차하게 되는 경우도 생기게 된다. 다만 한가지 '돈 버는 TPM'이란 것에는 누구도 이견이 없으므로 이것을 어떻게 활용할지를 연구해야 한다.

    셋째, 활동 결과에 대한 공평한 공과 배분으로 경쟁의 원리를 활용해야 한다는 것이다. 적당한 선에서 폭넓은 혜택을 고려하고 있다면 수준 향상을 꾀할 수가 없다. 다시 말해 평균 수준의 하락을 초래하는 결과가 된다는 것이다. 활동 결과 공과를 명확이 하여 차별화된 인센티브를 적용함으로써 전체적인 수준 향상을 기대할 수가 있다.

 
유무형 효과
 
    TPM 추진한 결과, 도입 당시인 1993년을 기준으로 볼 때 유형 효과로는 설비 종합 효율이 83.4%에서 89.4%로, 회전가마(KLIN)의 고장 건수 및 시간에서도 347건 4,301시간에서 148건 1,062시간으로 감소하였다. 그리고 노동 생산성의 측면에서도 8,700(t/인)에서 10,100(t/인)으로 향상되었다. 무형 효과로는 설비에 대한 구조와 기능의 습득으로 작업자의 설비 이상 발견 및 조치 능력의 향상과 발생원, 곤란개소에 대한 철저한 원인 추구로 문제 의식 및 개선 위식이 향상되었고, 깨끗하고 안전한 작업 환경 구축으로 삶의 보람을 찾는 직장을 실현하였다.
 
향후 계획
 
    지금까지 추진해 온 8가지 주요 활동에서 얻은 노하우(Know-how)를 토대로 당사 체질에 적합한 혁신 활동으로 발전시키고자 5년차인 1998년에는 설비 관리 시스템의 완성과 계획 보전 활동을 정착시키고, 활동 결과가 경영 효과로 직결되어 TPM 활동이 21세기 세계 최고의 시멘트 공장 건설에 이바지할 수 있도록 노력할 것이다.


 

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